Культура компанії при впровадженні циклічної економіки

Культура компанії має величезний вплив на щоденну поведінку працівників. Таким чином, підприємствам легше перейти до циркулярності, якщо їм вдається вбудувати це у свою ДНК. Це означає вплітання циклічних принципів у основне бачення та  корпоративну місію, забезпечуючи при цьому правильні організаційні стимули, щоб заохочувати людей до інновацій для циркулярності, впровадження циклічних операцій, надання циклічних продуктів і послуг, і активно шукати партнерства та взаємодіяти із зовнішньою екосистемою компанії. Це також означає зробити циркулярність центральною для всіх функцій і бізнес-підрозділів на підприємстві, щоб активно залучати людей на всіх рівнях до циклічної роботи. 

Результати є очевидними: співробітники повинні брати участь і відчувати себе повністю залученими до планування шляху організації до змін, щоб полегшити прийняття нової культури.

Чотири сфери уваги

Для багатьох компаній організаційні зміни не є ані простим, ані однозначним завданням, але цей процес має вирішальне значення для успіху будь-якої стратегії.

Щоб створити циклічну культуру організації, компанії спочатку повинні визнати та прийняти, що поточна модель є нежиттєздатною, а потім зосередитися на наступних чотирьох сферах: бачення, інновації, люди та управління.

1. Бачення. Постановка довгострокової мети та підтримка цілі для того, щоб із часом стати циркулярною організацією. Ініціативи у цій сфері спрямовані на розробку стратегій для виконання завдань компанії, підтримку циклічності і мобілізацію необхідних ресурсів для впровадження циркулярних ініціатив. Нафтопереробна компанія Neste прагне стати світовим лідером у циркулярній економіці. Компанія розробила стратегію для реалізації своїх прагнень сталого розвитку, в тому числі зменшуючи свій вуглецевий слід, здійснюючи хімічну переробку та збільшуючи використання відновлюваної сировини.
2. Інновації. Заохочення інновацій у всій організації на різних рівнях, прищеплюючи циклічне мислення, обмін найкращими практиками, розповсюдження інформації про циклічні принципи та проектування в організаційних центрах інновацій, заохочення продуктів/послуг, орієнтованих на циклічність. Створена компанією IKEA інноваційна лабораторія Space10 в Копенгагені досліджує дизайнерські рішення, які створюють більш стійке життя. Проекти охоплюють широкий спектр тем, включаючи чисту енергію, автономні транспортні засоби та міське землебудування.
3. Люди. Залучення співробітників на циркулярні проекти, спонсорованих зверху організації, забезпечення навчання та внутрішньої підтримки працівників для виявлення та надання повноважень людям, які можуть стимулювати зміни та заохочувальний циркулярну продуктивність на всіх рівнях.
4. Управління. Внутрішні способи ведення бізнесу можуть перешкоджати круговій економіці, і створенню циркулярної економіки як основного елементу компанії. Тому важливо виробити динамічні та гнучкі способи роботи та впроваджувати циркулярність у політику, процеси та процедури компанії.

Визначаючи пріоритетність циклічних ініціатив, керівники повинні пам’ятати, що культура й організація є ключовими факторами будь-якої трансформації. Зусилля, спрямовані на впровадження циклічних принципів в організаційну культуру, повинні керувати в координації з поточними циклічними ініціативами компанії в інших вимірах (операції, продукти та послуги, екосистема). Спільна мова та спільні цілі щодо кругообігу допоможуть уникнути плутанини. Після того, як ініціативи були обрані,  пілотні проекти повинні здійснюватися в різних частинах організації, охоплюючи різні бізнес-підрозділи та функції, щоб з часом створити міцний фундамент длябільш інклюзивних змін в масштабах підприємства.

Розставляючи пріоритети циклічних проектів, лідери повинні оцінити, які бізнес функції є критично важливими для успіху (і які доповнюють одна одну), і вони повинні визначити, де зміни традиційних способів роботи можуть бути найбільш необхідними. 

Інтеграція циркулярності в дизайн продукту може стати суттєвою зміною для команд інженерів, дизайнерів і техніків, які традиційно зосереджувалися на вартості чи продуктивності, і яким тепер потрібно прийняти новий спосіб мислення для включення циклічних принципів. Виникають питання, наприклад, які матеріали вони повинні вибрати? Як вони можуть уникнути проектування одноразових виробів? Яким чином вони можуть збільшити довговічність продукту? Але, незважаючи на звичність і комфорт, керівники не повинні заспокоюватися, поки вся організація не стане орієнтованою на циклічність. Круговий принцип має бути вбудованим у завдання та функції співробітників, як і в будь-які інші аспекти їхніх ролей.

Більше того, компанії повинні мати комплексну та всеосяжну комунікаційну діяльність, коли вони просуваються на своєму круговому шляху. 

Кругова подорож: бачення та люди

Різні компанії матимуть різні цілі залежно від свого рівня розвитку. Ініціативи через чотири сфери фокусування — бачення, інновації, люди та управління — тісно взаємопов’язані. Відповідно, компанії повинні використовувати цілісний підхід до трансформації їх організаційної культури, оскільки успіх однієї ініціативи залежить від інших. Компанія може почати з встановлення кругової цілі для конкретного підрозділу бізнесу. Коли організація стане більш зрілою у своїй круговій подорожі, вона намагатиметься встановити амбітну довгострокову мету, яка ставить циклічність у центр своєї місії лідерства у круговій революції. IKEA, наприклад, заявила про свою мету стати «позитивними людьми та планетою». Зобов’язання включають збільшення вегетаріанських страв у харчових пропозиціях IKEA; видалення всіх одноразових пластикових упаковок; і досягнення нульових викидів до 2025 року. Цілей неможливо досягти без внутрішніх команд та інших зацікавлених сторін, включаючи короткотермінові етапи, щоб притягнути людей до відповідальності.

Після встановлення корпоративних цілей керівники повинні зробити циклічність реальною та актуальною. Зокрема, вони повинні підвищувати обізнаність і інформувати співробітників про те, що таке циркулярна економіка, що це означає для компанії та стратегії та як це вплине на ролі та обов’язки людей. 

З одного боку, циркулярна економіка може мати різні інтерпретації. BASF, німецька хімічна компанія, провела детальний аналіз більш ніж 9000 інтерв’ю зі споживачами, експертами, політиками та технологами, щоб зрозуміти галузеві тенденції в регіонах. Дослідження виявило, що «круговий не означає циклічний», тобто цей термін може означати різні речі всередині та між галузями. Крім того, людям часто незрозуміло, чим циркулярність відрізняється від ширших ініціатив сталого розвитку і як це може допомогти збільшити цінність бізнесу.

За словами Лізи Брейді, директора відділу сталого розвитку в технологічному конгломераті Cisco, важко зробити циклічність «реальною» для людей. «Вони розуміють, що це правильно, але це не змінює поведінку», – пояснює Брейді. Тому, на додаток до широкої проінформованості, це часто допомагає соціалізувати успішні, кругові проекти всередині компанії, які втілюють концепцію в життя. 

Як каже Джон Пфугер, головний стратег із захисту навколишнього середовища Dell: «З кожним пілотним проектом і кожним успішним використанням відновлених матеріалів, ми дізнаємося трохи більше про те, що потрібно для досягнення успіху».

Крім того, основний набір реальних принципів циклічної економіки, що лежить в основі кругової цілі може допомогти бізнес-підрозділам або брендам визначити пріоритети та відстежувати їх ефективність для досягнення ширшої кругової стратегії. 

Найбільш дієвий підхід полягає у виборі команди або бізнес-підрозділу, які вже тісно пов’язані з циклічними принципами, а потім призначити цю групу для впровадження циклічного бачення та стратегій у всій організації.

Інший підхід до створення організаційних принципів полягає в тому, щоб залучати людей до процесу. Наприклад, у 2017 р. новопризначений генеральний директор транспортної мережевої компанії Uber заохотив співробітників представити та проголосувати за культурні цінності компанії. Це оновлення було призначено для вирішення проблем, які призвели до дослідження корпоративної культури. Результати: 1200 заявок, 22 000 голосів і набір із восьми нових культурних норм.

Іншим ключовим аспектом успіху є забезпечення внутрішніх зацікавлених сторін ресурсами, які дозволяють підвищувати кваліфікацію робочої сили за принципами та практиками циклічної економіки. Компанія може почати зі вступної інформації для цільових сфер бізнесу, після чого може запустити розширену програму для більшої кількості учасників.

Зрештою, керівники можуть провести комплексне навчання для всієї компанії. Виховна робота із працівниками може бути складним завданням — тут компанія може стати партнером з організацією, яка може надати таку експертну послугу. Партнерство Google з Фондом Еллен Макартур, наприклад, допомогло вбудувати принципи циклічної економіки в структуру організації Google.

Нарешті, щоб трансформувати корпоративну культуру та запровадити бачення циклічності за всіма напрямками, організації необхідно встановити відповідні стимули, які заохочують циркулярне мислення серед своїх людей. Після встановлення довгострокового бачення, керівники можуть почати із запуску циклічної програми стимулювання в команді сталого розвитку, окреслюючи правильну поведінку, принципи та критерії винагороди. Тоді компанія може розширити програму для ширшого кола бізнес-одиниць, адаптуючи її до потреб кожного підрозділу та, зрештою, поширюючи його на всю організацію та ієрархію керівництва. Визнаючи важливість стимулів, глобальна компанія Danone запровадила програму заохочення, за їхнім екологічним прогресом. Зобов’язання Danone досягти вуглецевої нейтральності в повному ланцюжку створення вартості до 2050. 

Драйвери вартості

Ми виявили, що компанії, які досягли найбільшого успіху у створенні циркулярної цінності через свої операції, продукти та послуги та/або екосистему, також були лідерами у впровадженні циркулярності у свою культуру та організацію. Хоча циклічні зміни не відбудуться раптово, вони мають потенціал для створення значної цінності з часом. Давайте дізнаємося, як культура й організація створюють цінність.

• Генерація доходу: розвиваючи культуру інновацій, організації можуть створювати нові продукти та послуги, та відкривати нові джерела доходу. Philips як транснаціональна корпорація зазнала значної трансформації під час переходу до циклічних бізнес-моделей. У 2018 році зелені та циркулярні доходи компанії склали 64 і 12% продажів компанії відповідно. Така трансформація була б неможливою без акценту на корпоративній культурі. «Це зміна мислення», — пояснює Франс ван Хоутен, генеральний директор Philips. «Завдання зараз полягає в тому, щоб розширити масштаб і впровадити циклічність у всі процеси, тому варто зробити циклічне мислення новою нормою».
• Економія коштів: циркулярна організаційна культура може допомогти створити значну цінність співробітників, збільшуючи здатність компанії залучати і утримувати найкращі таланти, оскільки цілеспрямована бізнес-практика, стійкість і циклічні теми стають все більш важливими для тих, хто шукає роботу. Дослідження комунікацій виявило наступне щодо спеціалістів, які шукають роботу: 76% спочатку розглядають соціальні та екологічні зобов’язання компанії, перш ніж вирішити, де працювати; 64% не візьмуться за роботу, якщо їх не влаштує потенційний роботодавець з точки зору корпоративної відповідальності; і 75% вважають за можливе за меншу зарплату працювати в більш соціально відповідальній компанії. Як сказав Девід Розенберг, генеральний директор і співзасновник сільськогосподарської компанії AeroFarms: «Ми отримуємо понад 2000 заявок щомісяця від шукачів роботи. Для компанії з менше ніж 100 співробітниками, наша здатність залучати кращі таланти значною мірою зумовлена ​​нашими циклічними методами. Ми розглядаємо це як реальну конкурентну перевагу».
• Зменшення ризиків: кругова культура не лише підтримує культуру компанії щодо найму та утримання працівників, але це також допомагає забезпечувати працівникам стабільну зайнятість. Аналіз Gallup показав, що залучені працівники також мали на 22% вищу прибутковість, на 10% вищу кількість клієнтів і на 48% менше скарг. 
• Покращення бренду: коли проектується культура компанії через своє заявлене бачення, принципи та стратегію, вона підвищує впізнаваність бренду та стимулює лояльність клієнтів. Таким чином, вона має потенціал для відкриття нових ринків і сегментів клієнтів. Це одна з причин, чому багато компаній активно рекламували зовнішньому світу свої циклічні ініціативи та організаційну культуру. 

Провідні практики для стимулювання трансформації

Трансформація будь-якої організаційної культури є масштабною справою, і багато компаній є малоефективними у своїх спробах застосувати правильний підхід, що порушує їх звичайну культуру та організацію. Але ряд компаній досягли значного прогресу за допомогою ряду провідних практик.

Керуйте із гнучкістю

Одне, з чим усі провідні компанії погоджуються, це те, що культурні зміни повинні бути обов’язковими і мати спонсорську підтримку та активну участь з боку верхівки організації.

За словами Флеммінга Безенбахера, голови Carlsberg Group та Фонду Carlsberg: «Керівники вищої ланки повинні керувати процесом з повною мірою зобов'язання керівництва та правління. У Carlsberg команда керівництва компанії спільно створила програму сталого розвитку та амбіції до 2030 року, які рішуче підтримують генеральний директор і правління». Щоб допомогти цьому просочуватися вниз через організаційну ієрархію, лінії звітності та відповідальність має вирішальне значення. У Nike керівництво співпрацює з командами для визначення відповідних цілей, а керівникам вищої ланки даються регулярні оновлення прогресу компанії на шляху до цих цілей.

Підзвітність важлива, але керівники повинні також керувати із гнучкістю. Циркулярна економіка докорінно змінює спосіб, у який компанії традиційно вели бізнес, що може призвести до значної невпевненості і тривоги серед працівників. «Заохочення циклічного розвитку означає лідерство: вам потрібно мати бачення та сміливість працювати на абсолютно незвіданій території, і вам іноді потрібно зробити стрибок віри», – зазначає Вірджині Геліас, директор зі сталого розвитку P&G.

Через таку невизначеність керівникам необхідно підтримувати відкриті комунікації зі своїми командами, щоб з’ясувати, що працює (а що ні) і потім адаптуватися відповідно. 

Додайте інновації

Для великих транснаціональних корпорацій трансформація існуючої культури в охопленні  циркулярності може бути складним завданням. Навпаки, стартапи, малі та середні підприємства, які засновані на круговій і сталій економіці, мають перевагу в тому, що вони будують свою культуру з нуля. Чого можна навчитися в цих невеликих, проте цілеспрямованих компаній? Ми вважаємо, що важливий урок полягає в тому, щоб уникати «напівзаходів» і повністю сприймати циркулярність. Розглянемо метод, який має дуже амбітне бачення («створити новий сектор економіки, яка використовує силу бізнесу для вирішення соціальних і екологічних проблем”) і Seventh Generation, стартап Вермонта. Компанія взяла свою назву та керівний принцип («під час кожного обдумування ми повинні враховувати вплив наших рішень на наступні сім поколінь») із Великого закону ірокезів, згідно з яким рішення, які ми приймаємо, щоб втілити сьогодні, мають призвести до сталого світу через сім поколінь.

Щоб перейти від таких високих корпоративних бачень до конкретних дій, керівництво має розглянути можливість встановлення керівних принципів і показників, таких як доручення, щоб певний відсоток команди розробки продукту отримував бюджет для пілотного проекту циклічних інновацій. На додачу, керівники повинні заохочувати підприємницьке мислення, запроваджувати стимули, які винагороджують інноваційні ідеї, і розподіляти фінансові та людські ресурси для кругових досліджень і розробок. Зрештою, циклічне мислення має бути вплетене в організаційну структуру, стаючи «новою нормою» у тому, як працівники здійснюють свою роботу з проектування, виробництва, маркетингу, продажу та підтримки продуктів і послуг.

Нарешті, компанії можуть створювати постійний канал інновацій, впроваджуючи окремі бізнес-підрозділи або цілком нові бізнеси, які зосереджені виключно на захопленні «останніх і найкращих» інновацій на ринку. Розглянемо ZX Ventures, глобальну групу розвитку та інновацій у складі AB InBev. ZX Ventures інвестує та розробляє нові продукти та бізнеси, які випереджають майбутні потреби споживачів. Крім того, AB InBev також створила свій Глобальний центр інновацій і технологій, який об’єднує різноманітні команди з розробки упаковки, продуктів і процесів. «Ми постійно впроваджуємо інновації, щоб пропонувати споживачам найкращі продукти з найменшим впливом на планету. Ми знаємо, що самотужки не зможемо досягти наших амбітних цілей сталого розвитку. У 50 країнах ми підтримуємо підприємців, які мають сміливі ідеї, щоб забезпечити стале майбутнє», – заявляє Тоні Мілікін, Головний спеціаліст із сталого розвитку та закупівель AB InBev.

Створіть необхідні структури та можливості

У міру того, як компанії просуваються до більшої зрілості, їм потрібно буде побудувати фундаментальні структури для реалізації своїх циклічних ініціатив і закріплення циклічних принципів в організаційній культурі. Розвиток правових механізмів підтримки циклічних ініціатив є ключовими для реалізації потенціалу з точки зору потенційних доходів, залучення клієнтів тощо.

У рамках цієї інфраструктури компанії повинні інвестувати у свої дані для оптимізації потоків циклічної інформації та вбудовування кругової економіки між функціями. «Ми оцифровуємо велику частину взаємодії між ланцюгом постачання та проектуванням, що допомагає вбудовувати правильні матеріали та циклічний дизайн у їхній робочий процес», — каже Ліза Брейді з Cisco.

Створюючи таку інфраструктуру, компанії повинні мислити цілісно, ​​створюючи нові зв’язки всередині організації. 

Запровадження передових технологій не тільки дасть людям можливість виконувати свою роботу краще, але також буде спонукати їх прийняти циклічний спосіб мислення. Таким був випадок із Winnow Solutions, який пропонує інструмент ШІ, який допомагає комерційним кухням зменшувати кількість відходів. Додаток компанії використовує камери та цифрові ваги для автоматичного відстеження викинутої їжі та технологія штучного інтелекту допомагає точно визначити місця найбільшої кількості відходів (наприклад, посуд з занадто великими порціями). За словами засновника Winnow Марка Зорнеса, будь-яка технологія сама по собі не обов’язково призведе до бажаних змін, але вона може надати співробітникам можливість керувати цими змінами з передової лінії організації. «Усі кухарі ненавидять харчові відходи», — каже Зорнес. «Winnow об’єднує всіх навколо цієї проблеми, дає людям відчуття мети та формує менталітет командної роботи. Winnow може щоб дати можливість персоналу вносити пропозиції та стимулювати зміни».

Сприяйте зміні мислення

Зміна організаційної культури зазвичай вимагає серйозних змін у мисленні, і керівництво має справити враження на своїх співробітників у всій компанії. Американська компанія одягу Patagonia вже давно є першопрохідцем

у створенні культури корпоративної відповідальності, про що свідчить її поточна місія: «Ми в бізнесі, щоб врятувати нашу рідну планету». І компанія не просто говорить; вона активно відстоює питання, які є центральними для її основних цінностей. Засновник Івон Шуінар сказав, що за рівних умов Патагонія завжди шукає на роботу співробітників, готових взяти на себе зобов’язання врятувати планету, незалежно від того, яка позиція. У Philips, багатонаціональній компанії з виробництва електроніки, також активно працюють із клієнтами, щоб запровадити необхідні зміни у мисленні. Пропозиції Philips можуть сприяти досягненню цілей сталого розвитку клієнтів. «Очевидно, що це часто вимагає зміни мислення клієнтів», — говорить Франс ван Хоутен, генеральний директор Philips. «Особливо в закупівлях, де люди звикли купувати нове обладнання (і позбавлятися від старого обладнання) протягом типових циклів від п’яти до 10 років замість модернізації їх або переходу до різних моделей власності, в яких клієнт платить за доступ, а не за право власності. Ми можемо допомогти їм нашим досвідом».

Інший аспект зміни мислення передбачає визнання того, що амбітні циклічні цілі та успішне виконання потребують довгострокового плану. Більше того, циркулярність є сферою, що розвивається, і довгострокова перспектива є ключем до цілісного уявлення про компанію, яке потім може заохочувати інновації по всій організації в різних підрозділах. 

Якщо вам була цікава ця стаття тоді ви можете переглянути статтю про те що таке r-sim...