Культура компании при внедрении циклической экономики

Культура компании оказывает огромное влияние на ежедневное поведение сотрудников. Таким образом, предприятиям легче перейти к циркулярности, если им удается встроить это в свою ДНК. Это означает вмешательство циклических принципов в основное видение и корпоративную миссию, обеспечивая при этом правильные организационные стимулы, чтобы поощрять людей к инновациям для циркулярности, внедрение циклических операций, предоставление циклических продуктов и услуг и активно искать партнерства и взаимодействовать с внешней экосистемой компании. Это также означает сделать циркулярность центральной для всех функций и бизнес-подразделений на предприятии, чтобы активно привлекать людей на всех уровнях к циклической работе.

Результаты очевидны: сотрудники должны участвовать и чувствовать себя полностью вовлеченными в планирование пути организации к изменениям, чтобы облегчить принятие новой культуры.

Четыре сферы внимания

Для многих компаний организационные изменения не являются ни простой, ни однозначной задачей, но этот процесс имеет решающее значение для успеха любой стратегии.

Чтобы создать циклическую культуру организации, компании сначала должны признать и принять, что текущая модель нежизнеспособна, а затем сосредоточиться на следующих четырех сферах: видение, инновации, люди и управления.

1. Видение. Постановка долгосрочных целей и поддержание цели для того, чтобы со временем стать циркулярной организацией. Инициативы в этой сфере направлены на разработку стратегий выполнения задач компании, поддержание цикличности и мобилизацию необходимых ресурсов для внедрения циркулярных инициатив. Нефтеперерабатывающая компания Neste стремится стать мировым лидером в циркулярной экономике. Компания разработала стратегию для реализации своих стремлений к устойчивому развитию, в том числе уменьшая свой углеродный след, осуществляя химическую переработку и увеличивая использование возобновляемого сырья.
2. Инновации. Поощрение инноваций во всей организации на разных уровнях, прививая циклическое мышление, обмен лучшими практиками, распространение информации о циклических принципах и проектировании в организационных центрах инноваций, поощрение продуктов/услуг, ориентированных на цикличность. Созданная компанией IKEA инновационная лаборатория Space10 в Копенгагене исследует дизайнерские решения, создающие более устойчивую жизнь. Проекты включают в себя широкий спектр тем, включая чистую энергию, автономные транспортные средства и городское землестроение.
3. Люди. Привлечение сотрудников на циркулярные проекты, спонсируемые сверху организации, обеспечение обучения и внутренней поддержки работников для выявления и предоставления полномочий людям, которые могут стимулировать изменения и поощрительную циркулярную производительность на всех уровнях.
4. Управление. Внутренние способы ведения бизнеса могут препятствовать круговой экономике и созданию циркулярной экономики как основного элемента компании. Поэтому важно разработать динамические и гибкие способы работы и внедрять циркулярность в политику, процессы и процедуры компании.

Определяя приоритетность циклических инициатив, руководители должны помнить, что культура и организация являются ключевыми факторами любой трансформации. Усилия, направленные на внедрение циклических принципов в организационную культуру, должны руководить в координации с текущими циклическими инициативами компании в других измерениях (сделки, продукты и услуги, экосистема). Общий язык и общие цели по кругообороту помогут избежать путаницы. После того, как инициативы были избраны, пилотные проекты должны осуществляться в разных частях организации, охватывая различные бизнес-подразделения и функции, чтобы со временем создать прочный фундамент для более инклюзивных изменений в масштабах предприятия.

Расставляя приоритеты циклических проектов, лидеры должны оценить, какие бизнес функции критически важны для успеха (и которые дополняют друг друга), и они должны определить, где изменения традиционных способов работы могут быть наиболее необходимыми.

Интеграция циркулярности в дизайн продукта может стать существенным изменением для команд инженеров, дизайнеров и техников, традиционно сосредотачивающихся на стоимости или производительности, и которым теперь нужно принять новый образ мышления для включения циклических принципов. Возникают вопросы, к примеру, какие материалы они должны выбрать? Как они могут избежать проектирования одноразовых изделий? Как они могут увеличить долговечность продукта? Но, несмотря на привычность и комфорт, руководители не должны успокаиваться, пока вся организация не станет ориентирована на цикличность. Круговой принцип должен быть встроен в задачи и функции сотрудников, как и любые другие аспекты их ролей.

Более того, компании должны иметь комплексную и всеобъемлющую коммуникационную деятельность, когда они продвигаются по своему круговому пути.

Круговое путешествие: видение и люди

Различные компании будут иметь разные цели в зависимости от своего уровня развития. Инициативы через четыре сферы фокусировки – видение, инновации, люди и управление – тесно взаимосвязаны. Соответственно, компании должны использовать целостный подход к трансформации их организационной культуры, поскольку успех одной инициативы зависит от других. Компания может начать с установления круговой цели для конкретного подразделения бизнеса. Когда организация станет более зрелой в своей круговой поездке, она будет пытаться установить амбициозную долгосрочную цель, которая ставит цикличность в центр своей миссии лидерства в круговой революции. IKEA, например, заявила о своей цели стать «положительными людьми и планетой». Обязательства включают в себя увеличение вегетарианских блюд в пищевых предложениях IKEA; удаление всех одноразовых пластиковых упаковок; и достижение нулевых выбросов к 2025 году. Целей невозможно достичь без внутренних команд и других заинтересованных сторон, включая краткосрочные этапы, чтобы привлечь людей к ответственности.

После установления корпоративных целей руководители должны сделать цикличность реальной и актуальной. В частности, они должны повышать осведомленность и информировать сотрудников о том, что такое циркулярная экономика, что значит для компании и стратегии и как это повлияет на роли и обязанности людей.

С одной стороны, циркулярная экономика может иметь разные интерпретации. BASF, немецкая химическая компания, провела детальный анализ более 9000 интервью с потребителями, экспертами, политиками и технологами, чтобы понять отраслевые тенденции в регионах. Исследование выявило, что «круговой не означает циклический», то есть этот термин может означать разные вещи внутри и между отраслями. Кроме того, людям часто неясно, чем циркулярность отличается от более широких инициатив устойчивого развития и как это может помочь увеличить ценность бизнеса.

По словам Лизы Брейди, директора отдела устойчивого развития в технологическом конгломерате Cisco, трудно сделать цикличность реальной для людей. "Они понимают, что это правильно, но это не меняет поведение", - объясняет Брейди. Поэтому, в дополнение к широкой осведомленности, это часто помогает социализировать успешные, круговые проекты внутри компании, претворяющие концепцию в жизнь.

Как говорит Джон Пфугер, главный стратег по защите окружающей среды Dell: «С каждым пилотным проектом и каждым успешным использованием восстановленных материалов мы узнаем немного больше о том, что нужно для достижения успеха».

Кроме того, основной набор реальных принципов циклической экономики, лежащий в основе круговой цели, может помочь бизнес-подразделениям или брендам определить приоритеты и отслеживать их эффективность для достижения более широкой круговой стратегии.

Наиболее действенный подход заключается в выборе команды или бизнес-подразделения, уже тесно связанных с циклическими принципами, а затем назначить эту группу для внедрения циклического видения и стратегий во всей организации.

Другой подход к созданию организационных принципов состоит в том, чтобы вовлекать людей в процесс. Например, в 2017 г. новый генеральный директор транспортной сетевой компании Uber поощрил сотрудников представить и проголосовать за культурные ценности компании. Это обновление предназначено для решения проблем, которые привели к исследованию корпоративной культуры. Результаты: 1200 заявок, 22 000 голосов и набор из восьми новых культурных норм.

Другим ключевым аспектом успеха является обеспечение внутренних заинтересованных сторон ресурсами, позволяющими повышать квалификацию рабочей силы по принципам и практикам циклической экономики. Компания может начать со вводной информации для целевых сфер бизнеса, после чего может запустить расширенную программу для большего количества участников.

Наконец, руководители могут провести комплексное обучение для всей компании. Воспитательная работа с работниками может быть сложной задачей – здесь компания может стать партнером с организацией, которая может предоставить такую ​​экспертную услугу. Партнерство Google с Фондом Эллен Макартур, например, помогло встроить принципы циклической экономики в структуру организации Google.

Наконец, чтобы трансформировать корпоративную культуру и ввести видение цикличности по всем направлениям, организации необходимо установить соответствующие стимулы, поощряющие циркулярное мышление среди своих людей. После установления долгосрочного видения руководители могут начать с запуска циклической программы стимулирования в команде устойчивого развития, определяя правильное поведение, принципы и критерии вознаграждения. Тогда компания может расширить программу для более широкого круга бизнес-единиц, адаптируя ее к потребностям каждого подразделения и, наконец, распространяя его на всю организацию и иерархию руководства. Признавая важность стимулов, глобальная компания Danone ввела программу поощрения по их экологическому прогрессу. Обязательство Danone достичь углеродной нейтральности в полной цепочке создания стоимости до 2050 года.

Драйверы стоимости

Мы обнаружили, что компании, добившиеся наибольшего успеха в создании циркулярной ценности через свои операции, продукты и услуги и/или экосистему, также были лидерами во внедрении циркулярности в свою культуру и организацию. Хотя циклические изменения не произойдут внезапно, они имеют потенциал для создания значительной ценности со временем. Давайте узнаем, как культура и организация создают ценность.

• Генерация дохода: развивая культуру инноваций, организации могут создавать новые продукты и услуги и открывать новые источники дохода. Philips как транснациональная корпорация претерпела значительную трансформацию при переходе к циклическим бизнес-моделям. В 2018 году зеленые и циркулярные доходы компании составили 64 и 12% продаж компании соответственно. Такая трансформация была бы невозможна без акцента на корпоративной культуре. "Это изменение мышления", - объясняет Франс ван Хоутен, генеральный директор Philips. «Задача сейчас состоит в том, чтобы расширить масштаб и внедрить цикличность во все процессы, поэтому следует сделать циклическое мышление новой нормой».
• Экономия средств: циркулярная организационная культура может помочь создать значительную ценность сотрудников, увеличивая способность компании привлекать и удерживать лучшие таланты, поскольку целенаправленная бизнес-практика, устойчивость и циклические темы становятся все более важными для тех, кто ищет работу. Исследование коммуникаций выявило следующее в отношении специалистов, которые ищут работу: 76% сначала рассматривают социальные и экологические обязательства компании, прежде чем решить, где работать; 64% не приступят к работе, если их не устроит потенциальный работодатель с точки зрения корпоративной ответственности; и 75% считают возможным за меньшую зарплату работать в более социально ответственной компании. Как сказал Дэвид Розенберг, генеральный директор и соучредитель сельскохозяйственной компании AeroFarms: Мы получаем более 2000 заявок ежемесячно от соискателей работы. Для компании с менее чем 100 сотрудниками, наша способность привлекать лучшие таланты в значительной степени обусловлена ​​нашими циклическими методами. Мы рассматриваем это как реальное конкурентное преимущество».
• Уменьшение рисков: круговая культура не только поддерживает культуру компании по найму и удержанию работников, но также помогает обеспечивать работникам стабильную занятость. Анализ Gallup показал, что привлеченные работники также имели на 22% более высокую доходность, на 10% большее количество клиентов и на 48% меньше жалоб.
• Улучшение бренда: когда проектируется культура компании через заявленное видение, принципы и стратегию, она повышает узнаваемость бренда и стимулирует лояльность клиентов. Таким образом, он имеет потенциал для открытия новых рынков и сегментов клиентов. Это одна из причин, почему многие компании активно рекламировали внешнему миру свои циклические инициативы и организационную культуру.

Ведущие практики для стимулирования трансформации

Трансформация любой организационной культуры является масштабным делом, и многие компании малоэффективны в своих попытках применить правильный подход, нарушающий их обычную культуру и организацию. Но ряд компаний добились значительного прогресса с помощью ряда ведущих практик.

Управляйте с гибкостью

Одно, с чем все ведущие компании соглашаются, это то, что культурные изменения должны быть обязательными и иметь спонсорскую поддержку и активное участие со стороны верхушки организации.

По словам Флемминга Безенбахера, председателя Carlsberg Group и Фонда Carlsberg: «Руководители высшего звена должны управлять процессом в полной мере обязательства руководства и правления. В Carlsberg команда руководства компании совместно создала программу устойчивого развития и амбиции к 2030 году, которые решительно поддерживают генеральный директор и правление». Чтобы помочь этому проникать вниз через организационную иерархию, линии отчетности и ответственность имеет решающее значение. В Nike руководство сотрудничает с командами для определения соответствующих целей, а руководителям высшего звена даются регулярные обновления прогресса компании на пути к этим целям.

Подотчетность важна, но руководители должны также управлять с гибкостью. Циркулярная экономика коренным образом изменяет способ, которым компании традиционно вели бизнес, что может привести к значительной неуверенности и тревоге среди работников. «Поощрение циклического развития означает лидерство: вам нужно иметь видение и смелость работать на совершенно неизведанной территории, и вам иногда нужно совершить прыжок веры», – отмечает Вирджини Гелиас, директор по устойчивому развитию P&G.

По причине такой неопределенности руководителям необходимо поддерживать открытые коммуникации со своими командами, чтобы выяснить, что работает (а что нет) и затем адаптироваться соответственно.

Добавьте инновации

Для крупных транснациональных корпораций трансформация существующей культуры в охвате циркулярности может быть сложной задачей. Напротив, стартапы, малые и средние предприятия, основанные на круговой и устойчивой экономике, имеют преимущество в том, что они строят свою культуру с нуля. Чему можно научиться у этих небольших, но целенаправленных компаний? Мы считаем, что важный урок состоит в том, чтобы избегать полумер и полностью воспринимать циркулярность. Рассмотрим метод, имеющий очень амбициозное видение (создать новый сектор экономики, использующей силу бизнеса для решения социальных и экологических проблем) и Seventh Generation, стартап Вермонта. Компания взяла свое название и руководящий принцип («при ​​каждом обдумывании мы должны учитывать влияние наших решений на следующие семь поколений») из Большого закона ирокезов, согласно которому решения, которые мы принимаем, чтобы воплотить сегодня, должны привести к устойчивому миру через семь поколений.

Чтобы перейти от таких высоких корпоративных видений к конкретным действиям, руководство должно рассмотреть возможность установления руководящих принципов и показателей, таких как доверенность, чтобы определенный процент команды разработки продукта получал бюджет для пилотного проекта циклических инноваций. Вдобавок руководители должны поощрять предпринимательское мышление, вводить стимулы, вознаграждающие инновационные идеи, и распределять финансовые и человеческие ресурсы для круговых исследований и разработок. В конце концов, циклическое мышление должно быть вплетено в организационную структуру, становясь «новой нормой» о том, как работники осуществляют свою работу по проектированию, производству, маркетингу, продажам и поддержке продуктов и услуг.

Наконец, компании могут создавать постоянный канал инноваций, внедряя отдельные бизнес-подразделения или новые бизнесы, которые сосредоточены исключительно на захвате «последних и лучших» инноваций на рынке. Рассмотрим ZX Ventures, глобальную группу по развитию и инновациям в составе AB InBev. ZX Ventures инвестирует и разрабатывает новые продукты и бизнесы, предваряющие будущие потребности потребителей. Кроме того, AB InBev также создала свой Глобальный центр инноваций и технологий, объединяющий различные команды по разработке упаковки, продуктов и процессов. «Мы постоянно внедряем инновации, чтобы предлагать потребителям самые лучшие продукты с наименьшим влиянием на планету. Мы знаем, что самостоятельно не сможем достичь наших амбициозных целей устойчивого развития. В 50 странах мы поддерживаем предпринимателей, которые имеют смелые идеи, чтобы обеспечить устойчивое будущее», – заявляет Тони Миликин, Главный специалист по устойчивому развитию и закупкам AB InBev.

Создайте необходимые структуры и возможности

По мере того, как компании продвигаются к большей зрелости, им предстоит построить фундаментальные структуры для реализации своих циклических инициатив и закрепления циклических принципов в организационной культуре. Развитие правовых механизмов поддержки циклических инициатив является ключевым для реализации потенциала с точки зрения потенциальных доходов, привлечения клиентов и т.д.

В рамках данной инфраструктуры компании обязаны инвестировать в свои данные для оптимизации потоков циклической информации и встраивания круговой экономики меж функциями. «Мы оцифровываем большую часть взаимодействия между цепью снабжения и проектированием, что помогает встраивать правильные материалы и циклический дизайн в их рабочий процесс», — говорит Лиза Брейди из Cisco.

Создавая такую ​​инфраструктуру, компании должны мыслить целостно, создавая новые связи внутри организации.

Введение передовых технологий не только позволит людям выполнять свою работу лучше, но также будет побуждать их принять циклический образ мышления. Таков случай с Winnow Solutions, который предлагает инструмент ИИ, помогающий коммерческим кухням уменьшать количество отходов. Приложение компании использует камеры и цифровые весы для автоматического отслеживания выброшенной пищи и технологии искусственного интеллекта помогает точно определить места наибольшего количества отходов (например, посуда с слишком большими порциями). По словам основателя Winnow Марка Зорнеса, любая технология сама по себе не обязательно приведет к желаемым изменениям, но может предоставить сотрудникам возможность управлять этими изменениями с передовой линии организации. "Все повара ненавидят пищевые отходы", - говорит Зорнес. «Winnow объединяет всех вокруг этой проблемы, дает людям ощущение цели и формирует менталитет командной работы. Winnow может дать возможность персоналу вносить предложения и стимулировать изменения».

Содействуйте изменению мышления

Смена организационной культуры обычно требует серьезных изменений в мышлении, и руководство должно произвести впечатление на своих сотрудников по всей компании. Американская компания одежды Patagonia уже давно является первопроходцем в создании культуры корпоративной ответственности, о чем свидетельствует ее текущая миссия: "Мы в бизнесе, чтобы спасти нашу родную планету". И компания не просто говорит; она активно отстаивает вопросы, которые являются центральными для ее основных ценностей. Основатель Ивон Шуинар сказал, что при равных условиях Патагония всегда ищет работу сотрудников, готовых взять на себя обязательство спасти планету, независимо от того, какая позиция. Philips, многонациональная компания по производству электроники, также активно работает с клиентами, чтобы ввести необходимые изменения в мышлении. Предложения Philips могут способствовать достижению целей устойчивого развития клиентов. "Очевидно, что это часто требует изменения мышления клиентов", - говорит Франс ван Хоутен, генеральный директор Philips. «Особенно в закупках, где люди привыкли покупать новое оборудование (и избавляться от старого оборудования) в течение типовых циклов от пяти до 10 лет вместо модернизации их или перехода к разным моделям собственности, в которых клиент платит за доступ, а не за право собственности. Мы можем помочь им нашим опытом».

Другой аспект изменения мышления предполагает признание того, что амбициозные циклические цели и успешное исполнение нуждаются в долгосрочном плане. Более того, циркулярность является развивающейся сферой и долгосрочная перспектива является ключом к целостному представлению о компании, которое затем может поощрять инновации по всей организации в различных подразделениях.

Если вам интересна эта статья тогда вы можете просмотреть статью о том что такое r-sim...