Циклические бизнес-модели: оценка, стимулы и экосистемы

Циклические бизнес-модели не только готовят компании к будущему с ограниченными ресурсами, но и помогают им понять поведение и предпочтения клиентов по-новому и обеспечивают конкурентное преимущество. Многие компании отдают себе отчет, что те, кто первыми приняли циклические принципы, начинают доминировать на рынках и завоевывают одобрение в крупных сегментах клиентов.

Airbnb, основанная в 2008 году, предлагала аренду неиспользованного имущества по всему миру в 190 странах и помогла принять более 20 миллионов гостей, демонстрируя впечатляющий рост. Бизнес Daimler по совместному использованию автомобилей car2go, который также был запущен в 2008 году, имел 900 000 клиентов в ноябре 2014 года. А торговый посредник электроники Gazelle, основанная в 2006 году, в 2013 году достигла цели дохода в 100 миллионов долларов США на рынке потребительской электроники «Рекоммерция», используя модель продления срока службы продукта.

Крупные транснациональные компании также предпринимают серьезные шаги. Данные от Daimler, BMW и Cisco (продление срока службы продуктов путем реконструкции и перепродажи), Philips (предлагает «свет как услугу»), Amazon (предоставляет учебники как услугу) и Walmart (предлагает видеоигры в магазинах) символизируют некоторые из внедряющих инициатив крупные компании.

Многие факторы способствуют успеху этих компаний, но все начинается с овладения основами: выбора круговой бизнес-модели (или моделей) и стратегии раcширения, наиболее подходящей для их бизнеса.

Выбор правильной модели

Выбор правильной бизнес-модели и стратегии внедрения жизненно важен для успешного перехода к экономике замкнутого цикла. Обычно предполагается несколько ключевых шагов.

Во-первых, компания должна понимать, как она использует ресурсы. Она должна точно знать, какой тип энергии и материалов необходим для работы каждого продукта, а также как клиенты используют эти ресурсы. Другими словами, компания должна знать, где она уязвима к ограничениям ресурсов, и понимать риски, связанные с этими ограничениями. Она также должна знать, где в цепочке создания стоимости (и в ассортименте продукции компании) ресурсы используются непроизводительно из-за расточительного производства, использования или утилизации. Исследование должно сопровождаться инструментами анализа жизненного цикла продукта и цепочки создания стоимости. Тогда компании могут сосредоточить усилия на улучшении производительности ресурсов и поиске способов извлечь выгоду от улучшения. Очерчивая контекст такой циркулярной экономики, полезно начать с четырех типов отходов в линейной экономике:

1. Затраченные ресурсы — это материалы и энергия, которые нельзя постоянно восстанавливать, а потребляемые и навсегда исчезающие при использовании.
2. Продукты с изношенным жизненным циклом имеют искусственно сокращенный срок службы или утилизируются, даже если на них все еще есть спрос со стороны других пользователей.
3. Продукты с утраченной мощностью простаивают без надобности; например, автомобили обычно не используются в течение 90 процентов срока функциональности.
4. Затраченные встроенные ценности – это компоненты, материалы и энергия, которые не восстанавливаются из утилизированных продуктов и не возвращаются к использованию.

Компания может сосредоточить свои усилия на участке бизнеса, где затраты на ресурсы высоки, ресурсы рискуют стать дефицитными, а основная неэффективность цепочки создания стоимости заключается в низком уровне использования и переработки продукции. Компании могут исследовать, как трансформировать использование ресурсов и ценностные предложения, чтобы извлечь выгоду из устранения отходов. Цель должна состоять в том, чтобы «защитить» компанию от влияния на доходы, расходы, риск и репутацию. Это достигается двумя способами: путем отделения роста компании от ограниченных ресурсов, рискующих получить трудно и дорого; и убедившись, что потоки дохода привязаны к новому циклическому способу ведения дел.

Второй фактор, который следует рассмотреть, заключается в том, какой подход выбрать: подход, при котором выбирается одна бизнес-модель или смешанный подход, при котором две или более моделей используются вместе.

Приблизительно 70 процентов исследуемых нами компаний, успешно использующих циклические бизнес-модели, используют одну модель. Из 30 процентов, объединяющих модели, примерно две трети включают две бизнес-модели, а остальная треть – три или более.

Чистый подход, как ни странно, гораздо более простой и легкий в реализации. Стартапы часто выбирают этот путь: они закладывают основу своего бизнеса с помощью одной модели и по мере увеличения бизнеса при необходимости дополняют ее дополнительными моделями. Смешанный подход, хоть и более сложный, открывает большую ценность, поскольку компания может контролировать более широкий спектр цепочки создания стоимости. Такой контроль позволяет компании защитить ценность в начале и конце цепи и гарантирует, что она сможет извлечь выгоду от своих инвестиций. Например, разрабатывая продукты, которые служат дольше, являются модульными и подходящими для повторного использования, компания может повысить производительность ресурсов в цепочке создания стоимости.

Выбор правильного подхода

После выбора модели или моделей у компании есть несколько вариантов развития. Правильный подход зависит от многих факторов, включая амбиции компании, капитал, доступный для инвестирования, терпимость к риску, а также текущие возможности.

В некоторых случаях компании имеет смысл начинать с малого – использовать новую модель как пилотную в определенной сфере бизнеса, а затем масштабировать ее в соответствии с возможностями. Хотя этот параметр уменьшает риск, он также ограничивает степень положительного влияния новой модели на бизнес. В худшем случае, пилоты пострадают от недостаточного инвестирования и отсутствия собственности. В лучшем случае несколько высокопотенциальных пилотов идентифицируются и масштабируются с большим успехом.

В других ситуациях, в частности тех, когда компания хочет быстро стать лидером в внедрении циклических принципов или сталкивается с непосредственной угрозой из-за дефицита ресурсов или разрушительных конкурентов, компания может начать с широкого развертывания. Это более рискованное предложение, но оно может скорее принести гораздо большие выгоды, если все сделать правильно.

Третьим вариантом является запуск новой бизнес-модели в качестве дочерней компании или совместного предприятия с другой компанией. Этот путь позволяет «запустить» новую модель, не подвергая основной бизнес непосредственно большому риску или не ограничивая новый бизнес существующими нормами и интересами. Этот вариант содержит компромисс между свободой инноваций и готовностью инвестировать. А в случае совместного предприятия это сигнализирует о готовности разделить собственность с другой компанией.

Расширение экосистемы

По мере того, как внедряются новые циклические бизнес-модели, а амбиции компаний расширяются, некоторые предприятия выходят за рамки использования нескольких средств поддержки для выполнения отдельного набора действий. Они начинают рассматривать свою цепочку создания стоимости, чтобы привлечь к своим усилиям ряд разных клиентов, поставщиков и ключевых партнеров. Это вызывает рост мощных экосистем циклической экономики, усиливающих влияние определенной бизнес-модели или моделей на эффективность компании и, наконец, на работу всей отрасли.

Interface является хорошим примером экосистемы, сложившейся вокруг существующего бизнеса. Интерфейс, долгое время являвшийся пионером циркулярных практик и стремившийся достичь своей цели – свести к нулю негативное влияние, создал сеть циркулярных бизнес-партнеров. Interface полагается на свою сеть партнеров, чтобы содействовать инновациям и совместно разрабатывать решения, чтобы добиться стремления Interface к нулевым выбросам, начиная от возврата и заканчивая монтажом.

Interface сотрудничает с неправительственными организациями (НПО) на Филиппинах для сбора использованных рыболовных сеток, которые заменяют ресурсы в производстве ковров (и, как бонус, уменьшают местные отходы и оказывают положительное социальное влияние). Interface создает прочные отношения с клиентами, предлагая новую модель покрытия пола, которая значительно дешевле для них благодаря большей долговечности и использованию частично контролируемых циклов переработки. Более продолжительное сотрудничество с каждым клиентом и рост клиентской базы компенсируют меньшее количество покупок на одного клиента.

Со своей стороны партнеры по дистрибуции Interface переместили свое внимание по продаже ковров на предложение услуг по ремонту, поскольку Interface выпустила свой ассортимент ковровой плитки, которую легко ремонтировать. Эти плитки снизили продажи новых ковров, но увеличили спрос на ремонт и долгосрочные контракты на техническое обслуживание.

Производитель напитков Carlsberg является еще одной компанией, строящей круговую экосистему – в этом случае, чтобы усилить эффект от модели Recovery & Recycling. В 2014 году компания запустила Carlsberg Circular Community с шестью глобальными партнерами. Инициатива предусматривает создание следующего поколения упаковки, оптимизированной для переработки и повторного использования, одновременно сохраняя или улучшая качество и ценность. Carlsberg уже использует решения, уменьшающие зависимость от природных ресурсов. В них входят стеклянные бутылки многоразового использования, используемые на некоторых рынках более 20 раз, и банки для напитков, которые можно бесконечно перерабатывать. На многих рынках Carlsberg также продает свои побочные продукты производственного процесса соседним фермерам или использует свои сточные воды для производства биогаза и возобновляемой энергии.

Президент и генеральный директор Расмуссен сказал, что Carlsberg Circular Community демонстрирует стремление компании быть лидером в производстве материалов для циклической экономики, а также важность привлечения ключевых партнеров для достижения этой цели. "Мы хотим развить нашу устойчивость и подготовиться к будущему росту в условиях дефицита ресурсов", - пояснил он.

Объем экосистем циклической экономики может колебаться от локальной оптимизации к глобальному сотрудничеству: это зависит от предложения, вокруг которого она сосредоточена.

Местные экосистемы, как правило, формируются вокруг услуг, требующих физического взаимодействия, и продуктов, которые нужно использовать немедленно, дороги для транспортировки по сравнению с их ценностью и не требуют специального оборудования. Местные экосистемы, часто называемые промышленным симбиозом, могут состоять из группы соседних организаций, работающих вместе, чтобы оптимизировать процесс повторного использования отходов. Побочные продукты, совместно используемые для формирования входных данных других организаций в экосистеме, могут включать воду, тепло, газ, серу и другие химические элементы.

Одним из примеров такой экосистемы является Kalundborg Symbiosis в Дании, включающий восемь государственных и частных предприятий в районе Kalundborg. В группу входят крупнейший в мире производитель инсулина Novo Nordisk; крупнейший в мире производитель ферментов Novozymes; крупнейшее очистное сооружение Северной Европы; крупнейшая электростанция Дании; и крупнейший нефтеперерабатывающий завод в Балтийском регионе Другим является промышленный парк Tianjin Ziya в Китае. Это крупнейший промышленный парк в Северном Китае среди парков, сосредоточенных на утилизации заброшенных механических и электронных изделий, а также крупнейший центр сбора и распределения вторсырья и цветных металлов в Северном Китае.

Четыре организации в Нидерландах – Управление порта Роттердама, Rabobank Rotterdam, BIKKER & Company и Van Gansewinkel – объединились, чтобы создать там подобное заведение: Circularity Center. По словам этих членов-учредителей, новая инициатива сосредоточена на развитии знаний и развитии бизнеса в циркулярной экономике и призвана помочь организациям «повторно использовать сырье и компоненты материалов, а также создавать новые модели доходов и ускорять переход к циркулярной экономике».

Экосистемы циркулярной экономики влияют не только на пионеров циркулярной экономики, их поставщиков и партнеров. Эти экосистемы также могут оказать большое влияние на клиентов, которые заметят увеличение точек взаимодействия и более широкое обсуждение принципов циклической экономики вокруг любимых брендов.

Единственное взаимодействие между производителем и потребителем в линейной бизнес-модели традиционно происходит в точке продаж. В циркулярной экосистеме взаимодействие потребителей будет происходить либо с производителем, либо с партнерами по экосистеме на протяжении всего жизненного цикла продукта – во многих случаях, начиная с дизайна продукта и заканчивая предложениями возврата. Это означает, что также меняется связь между производителями и потребителями. Как и в циклических моделях, стимулы для производителей и потребителей выравниваются вокруг производительности ресурсов, появляется больше пространства для взаимодействия и лояльность может повыситься. По мере роста экосистемы вокруг нее могут возникать целые сообщества пользователей.

В развитии сообщества немногие из компаний могут победить TerraCycle, компанию, использующую бизнес-модель Recovery & Recycling в увлекательной экосистеме. TerraCycle привлекает более 60 миллионов волонтеров в более чем 20 странах для сбора отходов, не подлежащих вторичной переработке. Затем TerraCycle превращает отходы в различные продукты и материалы. Пункты сбора включают школы, офисы, общественные группы и ряд других организаций.

Как компания с многомиллионным ежегодным доходом получает бесплатную рабочую силу? Основатель Том Саки сказал: «Они просто хотят продвигать нашу цель, нашу миссию. Обычный бизнес никогда не растрогает людей так. Вы бы не хотели бесплатно участвовать в том, чтобы помочь Starbucks открыть больше кафе».

Экосистема TerraCycle включает более 100 крупных брендов в США и 22 других странах.

Экосистема также строится вокруг проекта Ara от Google, сосредоточенного на разработке и маркетинге модульного смартфона. Google приглашает потребителей принять участие в разработке телефона, прося их поделиться своими мыслями и перспективами, которые Google будет использовать для определения направления проекта. Это существенный отход от традиционного «секретного» подхода к развитию технологий, который принимает большинство компаний. Google также заручился помощью группы защитников, чтобы повысить осведомленность о программе разработки модульных телефонов.

Если предположить, что инициатива будет успешной, нетрудно представить, как будут развиваться отношения Google с клиентами и партнерами. Google становится компанией-платформой и расширяет свое взаимодействие с клиентами – все потому, что она создала и коммерциализировала новое предложение ценности для потребителя для смартфона, вдохновленное циклическими принципами.

Современные экосистемы нацелены на конкретные компании. Однако в определенный момент они могут развиться до более широкого отраслевого решения. В это время экосистема станет самой влиятельной, обеспечивая платформу, на которой вся отрасль может трансформироваться путем эффективного внедрения циклических бизнес-моделей.

Также вы можете узнать о ICOOLA ECO