Циклічні бізнес-моделі: оцінка, стимули та екосистеми
Циклічні бізнес-моделі не тільки готують компанії до майбутнього з обмеженими ресурсами, але й допомагають їм зрозуміти поведінку та вподобання клієнтів абсолютно по-новому та забезпечують конкурентну перевагу. Багато компаній усвідомлюють, що ті, хто першими прийняли циклічні принципи, починають домінувати на ринках і завойовують схвалення у великих сегментах клієнтів.
Airbnb, заснована в 2008 році, пропонувала оренду невикористаного майна по всьому світу у 190 країнах та допомогла прийняти більше 20 мільйонів гостей, демонструючи вражаюче зростання. Бізнес Daimler із спільного використання автомобілів, car2go, який також був запущений у 2008 році, мав 900 000 клієнтів у листопаді 2014 року. А торговельний посередник електроніки Gazelle, заснована в 2006 році, у 2013 році досягла мети доходу в 100 мільйонів доларів США на ринку споживчої електроніки «рекомерції», використовуючи модель продовження терміну служби продукту.
Великі транснаціональні компанії також роблять серйозні кроки. Дані від Daimler, BMW і Cisco (продовження терміну служби продуктів шляхом реконструкції та перепродажу), Philips (пропонує «світло як послугу»), Amazon (надає підручники як послугу) і Walmart (пропонує відеоігри в магазинах) символізують деякі з ініціатив, які впроваджують великі компанії.
Багато факторів сприяють успіху цих компаній, але все починається з опанування основ: вибору кругової бізнес-моделі (чи моделей) і стратегії розгортання, яка найбільше підходить для їхнього бізнесу.
Вибір правильної моделі
Вибір правильної бізнес-моделі та стратегії впровадження є життєво важливим для успішного переходу до економіки замкнутого циклу. Зазвичай передбачається кілька ключових кроків.
По-перше, компанія має справді розуміти, як вона використовує ресурси. Вона повинна точно знати, який тип енергії та матеріалів потрібен для функціонування кожного продукту, а також як клієнти використовують ці ресурси. Іншими словами, компанія має знати, де вона вразлива до обмежень ресурсів, і розуміти ризики, пов’язані з цими обмеженнями. Вона також має знати, де в ланцюжку створення вартості (і в асортименті продукції компанії) ресурси використовуються непродуктивно через марнотратне виробництво, використання або утилізацію. Дослідження має супроводжуватися інструментами для аналізу життєвого циклу продукту та ланцюжка створення вартості. Тоді компанії можуть зосередити зусилля на покращенні продуктивності ресурсів і пошуку способів отримати вигоду від покращення. Окреслюючи контекст такої циркулярної економіки, корисно почати з чотирьох типів відходів у лінійній економіці:
- Витрачені ресурси — це матеріали та енергія, які не можна постійно відновлювати, а які натомість споживаються та назавжди зникають при використанні.
- Продукти зі спрацьованим життєвим циклом мають штучно скорочений термін служби або утилізуються, навіть якщо на них усе ще є попит з боку інших користувачів.
- Продукти з втраченою потужністю простоюють без потреби; наприклад, автомобілі зазвичай не використовуються протягом 90 відсотків терміну функціональності.
- Витрачені вбудовані цінності — це компоненти, матеріали та енергія, які не відновлюються з утилізованих продуктів і не повертаються до використання.
Компанія може зосередити свої зусилля на ділянці бізнесу, де витрати на ресурси високі, ресурси ризикують стати дефіцитними, а основна неефективність ланцюжка створення вартості полягає в низькому рівні використання та переробки продукції. Компанії можуть досліджувати, як трансформувати використання ресурсів і ціннісні пропозиції, щоб отримати вигоду від усунення відходів. Мета повинна полягати в тому, щоб «захистити» компанію від впливу на доходи, витрати, ризик і репутацію. Це досягається двома способами: шляхом відокремлення зростання компанії від обмежених ресурсів, які ризикують отримати важко та дорого; і переконавшись, що потоки доходу прив’язані до нового циклічного способу ведення справ.
Другий фактор, який слід розглянути, полягає в тому, який підхід вибрати: підхід, при якому вибирається одна бізнес-модель, або змішаний підхід, при якому дві або більше моделей використовуються разом.
Приблизно 70 відсотків досліджуваних нами компаній, які успішно використовують циклічні бізнес-моделі, використовують одну модель. З 30 відсотків, які поєднують моделі, приблизно дві третини включають дві бізнес-моделі, а решта однієї третини – три або більше.
Чистий підхід, як не дивно, набагато простіший і легший у реалізації. Стартапи часто обирають цей шлях: вони закладають основу свого бізнесу за допомогою однієї моделі та, по мірі збільшення бізнесу, за потреби доповнюють її додатковими моделями. Змішаний підхід, хоч і більш складний, відкриває більшу цінність, оскільки компанія може контролювати ширший спектр ланцюжка створення вартості. Такий контроль дозволяє компанії захистити цінність на початку та в кінці ланцюга та гарантує, що вона зможе отримати вигоду від своїх інвестицій. Наприклад, розробляючи продукти, які служать довше, є модульними та легкими для повторного використання, компанія може підвищити продуктивність ресурсів у ланцюжку створення вартості.
Вибір правильного підходу
Після вибору моделі або моделей компанія має кілька варіантів розвитку. Правильний підхід залежить від багатьох факторів, включаючи амбіції компанії, капітал, доступний для інвестування, толерантність до ризику, а також поточні можливості.
У деяких випадках компанії має сенс починати з малого – використовувати нову модель як пілотну в певній сфері бізнесу, а потім масштабувати її відповідно до можливостей. Хоча цей параметр зменшує ризик, він також обмежує ступінь позитивного впливу нової моделі на бізнес. У гіршому випадку пілоти постраждають від недостатнього інвестування та відсутності власності. У найкращому випадку кілька високопотенційних пілотів ідентифікуються та масштабуються з великим успіхом.
В інших ситуаціях, зокрема тих, коли компанія хоче швидко стати лідером у впровадженні циклічних принципів або стикається з безпосередньою загрозою через дефіцит ресурсів чи руйнівних конкурентів, компанія може почати з широкого розгортання. Це більш ризикована пропозиція, але вона може швидше принести набагато більші вигоди, якщо все зробити правильно.
Третім варіантом є запуск нової бізнес-моделі як дочірньої компанії або спільного підприємства з іншою компанією. Цей шлях дозволяє «запустити» нову модель, не наражаючи основний бізнес безпосередньо на великий ризик або не обмежуючи новий бізнес існуючими нормами та інтересами. Цей варіант містить компроміс між свободою інновацій та готовністю інвестувати. А у випадку спільного підприємства це сигналізує про готовність розділити власність з іншою компанією.
Розширення екосистеми
У міру того, як укорінюються нові циклічні бізнес-моделі, а амбіції компаній розширюються, деякі підприємства виходять за межі використання кількох засобів підтримки для виконання окремого набору дій. Вони починають розглядати свій ланцюжок створення вартості, щоб залучити до своїх зусиль ряд різних клієнтів, постачальників і ключових партнерів. Це викликає зростання потужних екосистем циклічної економіки, які посилюють вплив певної бізнес-моделі чи моделей на ефективність компанії та, зрештою, на роботу всієї галузі.
Interface є гарним прикладом екосистеми, сформованої навколо існуючого бізнесу. Інтерфейс, який довгий час був піонером циркулярних практик і прагнув досягти своєї мети – звести до нуля негативний вплив, створив мережу циркулярних бізнес-партнерів. Interface покладається на свою мережу партнерів, щоб сприяти інноваціям і спільно розробляти рішення, щоб досягти прагнення Interface до нульових викидів, починаючи від повернення та закінчуючи монтажем.
Interface співпрацює з неурядовими організаціями (НУО) на Філіппінах для збору використаних рибальських сіток, які замінюють ресурси у виробництві килимів (і, як бонус, зменшують місцеві відходи та мають позитивний соціальний вплив). Interface створює міцні стосунки з клієнтами, пропонуючи нову модель покриття підлоги, яка є значно дешевшою для них завдяки більшій довговічності та використанню частково контрольованих циклів переробки. Більш тривала співпраця з кожним клієнтом і зростання клієнтської бази компенсують меншу кількість покупок на одного клієнта.
Зі свого боку, партнери з дистрибуції Interface перемістили свою увагу з продажу килимів на пропонування послуг з ремонту, оскільки Interface випустила свій асортимент килимової плитки, яку легко ремонтувати. Ці плитки зменшили продажі нових килимів, але збільшили попит на ремонт і довгострокові контракти на технічне обслуговування.
Виробник напоїв Carlsberg є ще однією компанією, яка будує кругову екосистему – у цьому випадку, щоб посилити ефект від моделі Recovery & Recycling. У 2014 році компанія запустила Carlsberg Circular Community з шістьма глобальними партнерами. Ініціатива передбачає створення наступного покоління упаковки, оптимізованої для переробки та повторного використання, водночас зберігаючи або покращуючи якість і цінність. Carlsberg вже використовує рішення, які зменшують залежність від природних ресурсів. До них входять скляні пляшки багаторазового використання, які на деяких ринках використовуються понад 20 разів, і банки для напоїв, які можна нескінченно переробляти. На багатьох ринках Carlsberg також продає свої побічні продукти виробничого процесу сусіднім фермерам або використовує свої стічні води для виробництва біогазу та власної відновлюваної енергії.
Президент і генеральний директор Расмуссен сказав, що Carlsberg Circular Community демонструє прагнення компанії бути лідером у виробництві матеріалів для циклічної економіки, а також важливість залучення ключових партнерів для досягнення цієї мети. «Ми хочемо розвинути нашу стійкість і підготуватися до майбутнього зростання в умовах дефіциту ресурсів», — пояснив він.
Обсяг екосистем циклічної економіки може коливатися від локальної оптимізації до глобальної співпраці: це сильно залежить від пропозиції, навколо якої вона зосереджена.
Місцеві екосистеми, як правило, формуються навколо послуг, які вимагають фізичної взаємодії, і продуктів, які потрібно використовувати негайно, дорогі для транспортування порівняно з їхньою цінністю та не потребують спеціального обладнання. Місцеві екосистеми, які часто називають промисловим симбіозом, можуть складатися з групи сусідніх організацій, які працюють разом, щоб оптимізувати процес повторного використання відходів. Побічні продукти, які спільно використовуються для формування вхідних даних для інших організацій в екосистемі, можуть включати воду, тепло, газ, сірку та інші хімічні елементи.
Одним із прикладів такої екосистеми є Kalundborg Symbiosis у Данії, який включає вісім державних і приватних підприємств у районі Kalundborg. До групи входять найбільший у світі виробник інсуліну Novo Nordisk; найбільший у світі виробник ферментів Novozymes; найбільша очисна споруда Північної Європи; найбільша електростанція Данії; і найбільший нафтопереробний завод у Балтійському регіоні. Іншим є промисловий парк Tianjin Ziya в Китаї. Це найбільший промисловий парк у Північному Китаї серед парків, зосереджених на утилізації покинутих механічних та електронних виробів, а також найбільший центр збору та розподілу вторинної сировини та кольорових металів у Північному Китаї.
Чотири організації в Нідерландах – Управління порту Роттердама, Rabobank Rotterdam, BIKKER & Company та Van Gansewinkel – об’єдналися, щоб створити там подібний заклад: Circularity Center. За словами цих членів-засновників, нова ініціатива зосереджена на розвитку знань і розвитку бізнесу в циркулярній економіці та покликана допомогти організаціям «повторно використовувати сировину та компоненти матеріалів, а також створювати нові моделі доходів і прискорювати перехід до до циркулярної економіки».
Екосистеми циркулярної економіки впливають не лише на піонерів циркулярної економіки, їхніх постачальників і партнерів. Ці екосистеми також можуть мати великий вплив на клієнтів, які помітять збільшення точок взаємодії та ширше обговорення принципів циклічної економіки навколо своїх улюблених брендів.
Єдина взаємодія між виробником і споживачем у лінійній бізнес-моделі традиційно відбувається в точці продажу. У циркулярній екосистемі взаємодія споживачів відбуватиметься або з виробником, або з його партнерами по екосистемі протягом усього життєвого циклу продукту – у багатьох випадках, починаючи з дизайну продукту та закінчуючи пропозиціями повернення. Це означає, що також змінюється зв'язок між виробниками та споживачами. Як і в циклічних моделях, стимули для виробників і споживачів вирівнюються навколо продуктивності ресурсів, з’являється більше простору для взаємодії, і лояльність може підвищитися. У міру зростання екосистеми навколо неї можуть виникати цілі спільноти користувачів.
У розбудові спільноти мало хто з компаній може перемогти TerraCycle, компанію, яка використовує бізнес-модель Recovery & Recycling у захоплюючій екосистемі. TerraCycle залучає понад 60 мільйонів волонтерів у більш ніж 20 країнах для збору відходів, які не підлягають вторинній переробці. Потім TerraCycle перетворює відходи на різноманітні продукти та матеріали. Пункти збору включають школи, офіси, громадські групи та низку інших організацій.
Як компанія з багатомільйонним щорічним доходом, отримує безкоштовну робочу силу? Засновник Том Сакі сказав: «Вони просто хочуть просувати нашу мету, нашу місію. Звичайний бізнес ніколи не зворушить людей так. Ви б не хотіли безкоштовно брати участь у тому, щоб допомогти Starbucks відкрити більше кав’ярень».
Екосистема TerraCycle включає понад 100 великих брендів у США та 22 інших країнах.
Екосистема також будується навколо проекту Ara від Google, зосередженого на розробці та маркетингу модульного смартфона. Google запрошує споживачів взяти участь у розробці телефону, просячи їх поділитися своїми думками та перспективами, які Google використовуватиме для визначення напрямку проекту. Це суттєвий відхід від традиційного «секретного» підходу до розвитку технологій, який приймає більшість компаній. Google також заручився допомогою групи захисників, щоб підвищити рівень обізнаності про програму розробки модульних телефонів.
Якщо припустити, що ініціатива буде успішною, неважко уявити, як розвиватимуться відносини Google із клієнтами та партнерами. Google стає компанією-платформою та розширює свою взаємодію з клієнтами – все тому, що вона створила та комерціалізувала нову пропозицію цінності для споживача для смартфона, натхненну циклічними принципами .
Сучасні екосистеми орієнтовані на конкретні компанії. Однак у певний момент вони можуть розвинутися до ширшого галузевого рішення. Саме тоді екосистема стане найвпливовішою, забезпечуючи платформу, на якій уся галузь може трансформуватися шляхом ефективного впровадження циклічних бізнес-моделей.
Також ви можете дізнайтеся про ICOOLA ECO