Продукти та послуги циклічної економіки

Кожну компанію визначають її продукти та послуги, які вона надає. Це те, завдяки чому вони найбільш відомі споживачам, працівникам та інвесторам; проте не варто забувати, що у кожній компанії існує безліч внутрішніх процесів, які забезпечують корпоративну ефективність. 

Як наслідок, перехід до кругової економіки може бути досить складним, особливо якщо компанія пропонує застарілі продукти.

Що насправді означає привнести циклічність в організацію? Це вимагає від компаній проектування та розробки продуктів і послуг без відходів. В ідеалі був би розроблений циклічний продукт з відновлюваних або стійких матеріалів, який:

• можна використовувати повторно протягом невизначеного терміну;
• створений лише з циклічних або стійких матеріалів;
• зберігається в корисному терміні якомога довше;
• може бути розібраний на матеріали або компоненти, які можуть бути повернуті до ланцюга створення вартості (власного чи іншого) наприкінці використання на максимально можливому рівні (наприклад, повертається до сировини замість використання для отримання енергії). 

Справжня циркулярність, продукти та матеріали повторно використовуються та поширюються в замкнутій системі. Незважаючи на те, що концепція проста, справжня циклічність — це величезна справа, яка потребує повного відходу від поточної моделі лінійного споживання.

Чотири сфери уваги

На перший погляд може здатися, що вжиття заходів для створення циклічних продуктів і послуг є непосильним завданням. Але ми можемо розбити процес на більше керованих частин, враховуючи чотири ключові етапи життєвого циклу продукту: дизайн, використання, розширення використання та закінчення використання.

1. Дизайн. Концепція, планування та побудова кругового виробу або обслуговування. Мета – редизайн продуктів для використання менш ресурсомістких одноразових матеріалів, а також розширення їх використання. Процес також може включати перепрофілювання продуктів в кінці використання для застосування у сферах, далеких від їх початкового призначення.
2. Використання. Використовуйте максимізацію отриманої вартості. Мета полягає в тому, щоб використати продукт як послугу. Виробник шин Michelin має більше 500 000 комерційних транспортних засобів, що входять до його лізингової програми, яка оптимізує ефективність використання шин за допомогою відстеження даних транспортного засобу в реальному часі.
3. Розширення використання. Максимізація цінності завдяки багаторазовому використанню кругового продукту або послуги в його оригінальній формі. Ініціативи в цій області включають розширення використання продуктів. Використовуйте бізнес-модель розширення, тобто послуги з технічного обслуговування або ремонту, або через перепродаж їх на вторинний ринок.
4. Кінець використання. Максимізація отриманої вартості шляхом багаторазового використання продукту або послуги в будь-якій формі. Це може включати переробку відходів або повернення вторинних матеріалів на ринок. 

Важливо відзначити, що всі чотири етапи тісно взаємопов’язані, і зрілі компанії повинні розглядати всі аспекти життєвого циклу продукту. Наприклад, можливий перехід до бізнес-моделі спільного використання або оренди може вплинути на використання продукту, що потім матиме наслідки для дизайну, наприклад створюючи продукт більш міцним і легким у обслуговуванні та ремонті. Часто для відстеження знадобляться датчики або інші пристрої, щоб фіксувати використання або стан виробу для забезпечення прогнозованого технічного обслуговування та ремонту.

Аналогічно, для відновлення продуктів і матеріалів після закінчення використання для перепрофілювання або відновлення, компанії повинні розглянути дизайн цих продуктів, щоб їх можна було легко розібрати або зробити з матеріалів, які можуть бути ефективно перероблені або повторно використані. Крім того, підвищення відновлюваності продукту може бути досягнуто через бізнес-модель продукту як послуги, яка вплине на використання та право власності на ці продукти.

Комплексний аналіз цих чотирьох етапів дозволить компаніям перейти від «продуктів із циклічними атрибутами» до справді «циклічних продуктів».

Відкритий цикл проти закритого 

Кругові шляхи для продуктів і матеріалів можуть бути «замкнутим циклом» (відходи від одного продукту збираються та переробляються в такий же новий продукт, наприклад, алюмінієві банки, які переробляються у нові банки, знову і знову) або «відкритий цикл» (у якому відходи однієї галузі стають сировиною для іншої, наприклад, відходи кави американської компанії Starbucks використовуються як добриво).

Користувачів часто цікавить, чи застосування замкнутого циклу за своєю суттю кращі, ніж відкритого. Відповідь така: це залежить від інших факторів. Програми із замкнутим циклом сприймаються як кращі, ніж з відкритим циклом. Якщо матеріали або компоненти повертаються до ланцюга створення вартості, то він повинен знизити витрати на продукт, скоротити або виключити невідновлювані використання ресурсів і отримати захист від потенційного дефіциту пропозиції. Проте із замкнутим циклом, компанії можуть бути більш обмеженими щодо продуктів, частин або матеріалів, які фактично можна повернути в той самий продукт. 

Завдяки відкритому циклу компанії можуть знайти можливе застосування їх «відходам», оскільки вони стають цінною сировиною для іншої системи. Недоліком є ​​те, що більшість програм із відкритим циклом сьогодні передбачають заміну продукту чи матеріалу на менш цінні рішення, а отже, вони є не зовсім круговими. Тим не менш, ми вважаємо, що програми з відкритим циклом можуть бути так само корисними і потенційно навіть більш впливовими, ніж замкнуті програми,але всю систему потрібно зробити «закритою». Екосистема відкритого циклу є набагато складнішою, але може бути більш корисною через вплив на інші компанії та галузі.

Продукти та послуги

Для початку компаніям слід вибрати ініціативи, зосередившись на продуктах і матеріалах з найбільшим потенціалом для стимулювання зростання вартості через циклічність. Необхідно враховувати численні фактори, в т.ч ринкові тенденції, готовність клієнтів і ширші стратегічні пріоритети. Компанія, яка зіткнулася зі зростаючою конкуренцією та посиленим контролем споживачів, може визначити пріоритетність ініціатив, які покращать процес залучення та утримання клієнтів, наприклад, через циклічні продукти або моделі, пов’язані з програмами лояльності. Взяти, наприклад, підвищену увагу громадськості до одноразового пластику. Компанії у галузях роздрібної торгівлі чи громадського харчування можуть поставити ініціативу на перше місце в списку з найбільшим контактом зі споживчою аудиторією іі запропонувати рішення, як-от перехід на безпластикову або циклічну упаковку. З цією метою німецька компанія споживчих товарів Henkel прагне до 100% придатності своєї упаковки для переробки, повторного використання або компостування до 2025 року. З іншого боку, компанія, яка зосереджена на зниженні витрат, може надати пріоритет циклічним ініціативам, які допомагають зменшити витрати на продані товари, наприклад, шляхом мінімізації кількості матеріалів у продукті.

Двома іншими важливими факторами є наявні технології та інфраструктура, важлива для циклічного розвитку, і обидва впливають на поетапність короткострокових ініціатив у порівнянні з довгостроковими стратегічними інвестиціями. Деякі можливості, такі як заміну переробленого або альтернативного вхідного матеріалу в продукт, може бути відносно легко масштабувати в рамках існуючого ланцюжка створення вартості. Порівняйте це з більшим переходом до абсолютно нових бізнес-моделей і продуктів. Такі підходи можуть вимагати значних інвестицій у технології та інфраструктуру, але вони також можуть відкрити двері для значного майбутнього зростання. Essity, глобальна компанія з питань гігієни та здоров’я, яка є одним із найбільших у світі виробників серветок, інвестує приблизно 40 мільйонів доларів у технологію для виробництва целюлози з альтернативного волокна, яке походить із рослинних сільськогосподарських побічних продуктів замість звичайної деревної целюлози. Такий  процес дозволить скоротити використання води, енергії та хімікатів, у той час як побічний продукт інтегрованого процесу виробництва целюлози може бути додатково очищений та використаний як замінник хімічних речовин на основі нафти. 

Масштаб і розмір організації додатково вплинуть на те, як вона може розгортати циклічні ініціативи. Велика організація може почати з певним регіоном розповсюдження товарів, лінією продуктів або брендом для пілотування ініціатив. Наприклад, автовиробники зазвичай зосереджуються на привабливості своїх моделей електромобілів для клієнтів, які орієнтуються на сталий розвиток.

Але організації не повинні зупинятися на досягнутому. Після того, як вони успішно запровадили свої циклічні продукти та послуги, вони можуть зосередитися на ефективності ланцюжка створення вартості.

Циклічна подорож: використовуйте розширення

Загалом компанії мають тенденцію проходити кілька ступенів під час створення циклічних портфоліо: спочатку аналіз наявних продуктів і послуг, потім виявлення та пілотування можливостей і, зрештою, трансформація всього бізнесу та портфоліо. Ініціативи щодо продуктів і послуг досягають циклічності шляхом трансформацій по всьому ланцюжку створення вартості — від переосмислення дизайну та розробки матеріалів для повторного використання та, нарешті, для переробки назад у систему після закінчення використання. Сфера розширення використання, наприклад, має два основних типи ініціатив, які можуть здійснювати компанії. 

По-перше, це розширення використання продукту через ремонт або технічне обслуговування. Цього можна досягти, підвищуючи обізнаність і надаючи послуги підтримки продукту, що збільшить кількість клієнтів, цінність і лояльність, покращить бренд і створить додаткові джерела доходу. 

Другий тип ініціативи полягає в тому, щоб розширити використання продукту шляхом перепродажу, часто на вторинних ринках.

Використовуючи будь-який підхід, мета полягає в тому, щоб максимально розширити використання всіх продуктів і послуг. 

Головна порада: підведіть підсумки

Щоб краще керувати циклічним перетворенням портфоліо продуктів, більшість компаній починають із визначення пріоритетів, зосереджуючись на пропозиціях і бізнес-моделях. Цей процес може бути вбудованим в рамки ширшої кругової оцінки можливостей і стратегії, або можна провести окремий аналіз, який конкретно розглядає продукти та послуги. Процес містить наступні чотири кроки:

1. Проведіть інвентаризацію продуктів: оцініть свій поточний портфель і проаналізуйте всі матеріали, які використовуються для його створення та обслуговування, включно з водою, енергією, сировиною тощо. Мета полягає в тому, щоб визначити, де є території найбільшої ресурсоємності та витоку відходів, а також дізнатися все про життєві цикли використовуваних матеріалів. Базовий аналіз може допомогти визначити, де знаходяться ваші найбільші потреби та можливості, наприклад продукти, що використовуються недостатньо, як відкидаються передчасно, або що мають цінні матеріали, проте потрапляють на звалище. Аналіз може призвести до редизайну, зміни формули або повної відмови від продукту.  Коли Unilever провела повну оцінку портфоліо в 2017 році, компанія виявила, що її «стійкі бренди» зростали на 50% швидше, ніж решта бізнесу і що деякі з найменш стійких продуктів насправді мали найгірші фінансові показники. Подібна інформація стимулює зростання портфоліо і рішення щодо раціоналізації. Всього через рік компанія Unilever Sustainable Living Brands забезпечила 75% зростання. 

2. Зіставте продукти та моделі для циклічних можливостей: після завершення первинної інвентаризації ви можете розпочати ідентифікацію та відображення циклічних матеріалів, бізнес-моделей і послуг порівняно з поточним портфоліо. IKEA, наприклад, взяла такі продукти, як диван, як відправну точку, визначила, які можливості надає цей продукт, а потім з’ясувала, як циклічні моделі (наприклад, другий продаж, заміна чохла або послуги з ремонту) впливають на створення більшої цінності за рахунок збільшення доходів протягом життєвого циклу. Деякі продукти можуть бути чудовими кандидатами на використання переробленого пластику, альтернативних матеріалів або відновлюваної енергії. EkoPlaza, голландська мережа супермаркетів, змогла використати альтернативну біорозкладну упаковку і допомогти припинити використання пластику в більш ніж 700 продуктах, включаючи йогурти, закуски, свіжі фрукти та овочі. Інші продукти можуть бути кращими для сервісних моделей. Приклад: автомобілі, які мають тривалий термін служби, але низький рівень використання.

3. Оцініть та визначте пріоритети можливостей: ви повинні оцінити свої можливості за набором критеріїв. Як правило, це поєднання стратегічного, організаційного та ринкового факторів, таких як:

• Терміновість — наскільки важливо для цього змінити модель споживання продукту і як впливають на нього матеріали та/або ресурси?
• Стратегія — чи узгоджується можливість із вашим стратегічним напрямком і конкурентними відмінностями?
• Можливості — чи є у вас необхідні навички, системи та процеси, які необхідні, щоб використовувати можливість?
• Технічна здійсненність — чи існують такі технології та чи інфраструктура дозволить вам реалізувати цю можливість у великих масштабах і економічно ефективно?
• Попит клієнтів — чи цінують клієнти володіння продуктом чи вони цінувати корисність продукту?

Деякі можливості можуть бути пріоритетними як швидкі перемоги, якщо вони є технічно здійсненними і відповідають тенденціям з уподобаннями та інтересами клієнтів. Інші можливості зараз можуть бути менш доцільними, але можуть виправдати стратегічні довгострокові інвестиції в нові ланцюжки поставок і екосистеми.

4. Розробіть бізнес-кейс: тепер вам потрібно розвинути життєздатний бізнес кейс, який повинен включати особливості ціннісної пропозиції клієнта та цільові сегменти клієнтів. Ви повинні розробити свою концепцію для нового продукту, послуги або бізнесу. Детально розгляньте модель, щоб розрахувати інвестиційні потреби, операційні витрати і очікувані доходи. Оцінка циркулярних ініціатив інформуватиме про їх послідовність і пріоритезацію та дозволить відстежувати фінансові, соціальні та екологічні вигоди (наприклад, відведення сміттєзвалищ, скорочення викидів або створення робочих місць). Ecolab, яка забезпечує воду, гігієну та енергетичні рішення для продуктів харчування, енергетики, охорони здоров'я, промисловості та гостинності, співпрацює з клієнтами для повторного використання переробленого волокна без шкоди для міцності та якості для виробника паперу.

Голова Ecolab і генеральний директор Даг Бейкер говорить про фінансову віддачу як про драйвер: «Найкращі результати мають найнижчі загальні експлуатаційні витрати та повинні мати високу прибутковість, а також відновлювати навколишнє середовище».

Якщо ви хочете купити якісний смартфон Apple Iphone 12 mini тоді заходьте на ICOOLA.UA...